Vous êtes CEO… mais vous pilotez (encore) seul

Introduction

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Diriger une entreprise, c’est gérer une charge mentale permanente : décisions à prendre, tensions de trésorerie, recrutement, arbitrages stratégiques, attentes du board, priorisation des projets… Et malgré une équipe, malgré un conseil d’administration, beaucoup de CEOs suisses pilotent essentiellement seuls.

Ce n’est pas un défaut. C’est la norme.

En Suisse, plus de 95% des entreprises sont des PME, souvent familiales, avec un CEO qui concentre une large partie des responsabilités opérationnelles, financières et stratégiques. Dans les startups, le phénomène est encore plus marqué : les fondateurs cumulent vision, produit, finances, organisation et gestion du board.

Mais piloter seul a un coût : décisions retardées, priorités floues, perte d’efficacité, stress… et parfois des erreurs évitables.

C’est là qu’intervient le sparring partner exécutif — un rôle encore peu formalisé, mais extrêmement précieux dans les moments clés.

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1. Les signes que vous pilotez trop seul (et que cela devient risqué)

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1.1. Vous n’avez personne avec qui challenger vos décisions stratégiques

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Vous devez :

• arbitrer entre deux projets,
• revoir la stratégie commerciale,
• décider d’un recrutement clé,
• restructurer une équipe.

Mais vous prenez ces décisions sans contradicteur, en dehors éventuellement de votre board trimestriel.

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‍Exemple concret :

Un CEO de startup industrielle devait choisir entre investir dans un nouveau produit ou consolider l’existant. Après 3 mois d’hésitation, il a finalement choisi… en se basant sur son intuition, sans avoir pu vraiment challenger les hypothèses financières et stratégiques. Résultat : 6 mois perdus et CHF 150’000 investis dans la mauvaise direction.

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Conséquence :

Sans sparring partner, vous prenez des décisions “par défaut” plutôt que “par conviction”. Et vous le savez. Cette charge mentale vous ronge :

“Ai-je pris la bonne décision ? Ai-je oublié quelque chose ?”

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Solution :

Un sparring partner vous oblige à verbaliser vos hypothèses, à les tester avec quelqu’un qui connaît le métier de dirigeant, et à prendre des décisions plus nettes, plus vite. Vous sortez du doute paralysant.

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1.2. Vos journées sont pleines… mais l’exécution n’avance pas

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Vous avez une vision claire, mais :

• les projets traînent,
• les priorités changent sans cesse,
• vous avez l’impression de “réexpliquer la même chose”,
• vous gérez les urgences au lieu de structurer.

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Exemple concret :

Le CEO d’une PME de services (CHF 8M CA) avait identifié 3 priorités en janvier. En juin, aucune n’avait avancé. Pourquoi ?

Parce qu’entre temps, il avait lancé 7 autres “projets urgents”, tous restés au statut "en cours". Son équipe était épuisée. Lui aussi. Et pourtant, il travaillait 60+h/semaine.

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Conséquence :

Vous courez partout sans avancer. Votre équipe perd confiance dans votre capacité à prioriser. Les talents quittent. Les résultats stagnent.

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Solution :

Un sparring partner vous aide à maintenir le cap. Il vous rappelle vos priorités, challenge les “nouvelles urgences”, et vous aide à dire non. Résultat : moins de dispersion, plus d’exécution.

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1.3. Vous sentez que votre organisation est “à un tournant”, mais vous manquez de recul

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Croissance rapide, besoin de professionnalisation, entrée d’investisseurs, transmission, restructuration : autant de moments où la solitude du dirigeant devient un vrai handicap.

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Exemple concret :

Une scale-up romande (40 personnes) venait de lever CHF 3M. Le CEO savait qu’il fallait “professionnaliser”, mais ne savait pas par où commencer. Finance ? RH ? Process ? Organisation ?

Il a commencé par tout faire en même temps. Résultat : 6 mois de chaos, turnover de 30% et investisseurs inquiets.

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Conséquence :

Quand vous êtes dans l’action, vous perdez naturellement du recul. Vous ne voyez plus la forêt, juste les arbres. Les mauvaises décisions s’accumulent.

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Solution :

Un sparring partner apporte une vision externe, neutre et expérimentée. Il identifie les 2-3 chantiers critiques et vous aide à séquencer. Vous structurez dans le bon ordre.

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1.4. Votre board vous écoute, mais ne vous accompagne pas au quotidien

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Le conseil donne des orientations… mais ne se met pas “dans l’arène” avec vous. Ce n’est pas son rôle.

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Exemple concret :

Un CEO présentait chaque trimestre ses difficultés de recrutement au board. Réponse du board : “Il faut recruter un DRH.” Très bien. Mais :

• Qui rédige la fiche de poste ?
• Qui gère le recrutement en attendant ?
• Comment structurer les processus RH avant l’arrivée du DRH ?

Le board n’accompagne pas sur ces questions opérationnelles.

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Conséquence :

Vous recevez des recommandations, mais pas de soutien concret. Vous devez tout “traduire” et tout faire seul. La charge mentale reste entière.

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Solution :

Le sparring partner comble précisément l’espace entre gouvernance et opérationnel. Il ne se contente pas de “conseiller”, il fait avec vous.

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1.5. Vous portez trop de sujets vous-même

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Finance, RH, organisation, stratégie, trésorerie, opérations : le CEO suisse joue bien souvent CEO + COO + CFO + DRH.

Ce n’est pas soutenable.

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Exemple concret :

Un CEO de PME industrielle (CHF 15M CA) passait :

• 40% de son temps sur la finance (reporting, tréso, budget)
• 30% sur l’opérationnel (problèmes clients, supply chain)
• 20% sur le RH (recrutements, conflits)
• 10% sur la stratégieRésultat : burnout à 48 ans.

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Conséquence :

Vous n’êtes plus CEO, vous êtes pompier. Vous n’avez plus de temps pour la vision, la stratégie, le développement commercial. L’entreprise stagne.

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Solution :

Un sparring partner prend temporairement en charge certains sujets (ex: structuration finance pendant 6 mois) ou vous aide à déléguer efficacement. Vous vous recentrez sur votre rôle de CEO.

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2. Pourquoi le conseil d’administration ne suffit pas

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Un conseil, qu’il soit familial, institutionnel ou composé d’indépendants, joue un rôle essentiel. Mais il n’est pas conçu pour être un soutien opérationnel.

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Limitations naturelles d’un board :

• Disponibilité limitée : 4 à 6 séances par an, soit une tous les 2-3 mois
• Vision macro, pas micro : Le board valide la stratégie, mais ne descend pas dans l’exécution
• Absence d’implication opérationnelle : Les administrateurs ne “font” pas, ils supervisent
• Obligations fiduciaires : Le board doit juger, challenger, contrôler — pas “faire avec vous”

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Ce que le board ne peut pas faire :

• Vous aider à préparer un pitch deck
• Challenger vos priorités hebdomadaires
• Vous accompagner dans une négociation difficile
• Structurer vos process finance ou ops
• Être disponible entre deux boards pour une décision urgente

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Un sparring partner exécutif comble précisément l’espace entre opérationnel et gouvernance.

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3. Ce qu’apporte un sparring partner exécutif (et pourquoi cela fonctionne)

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Un executive sparring partner n’est ni un coach, ni un consultant. C’est un cadre dirigeant expérimenté, disponible quelques heures ou jours par semaine, pour apporter :

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3.1. Du recul stratégique dans le quotidien

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Quand vous êtes dans l’action, vous perdez naturellement du recul. Le sparring partner apporte une vision :

1. externe,
2. neutre,
3. expérimentée,
4. factuelle.

Il questionne vos hypothèses, vos priorités, votre organisation.

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Exemple concret :

Dans une PME de distribution (CHF 12M CA), le CEO voulait lancer un nouveau canal de vente en ligne. Investissement prévu : CHF 200’000.

Après 2 heures d’échange avec son sparring partner, il a réalisé que :

• Le problème n’était pas le canal, mais le pricing
• Il fallait d’abord tester avec un MVP à CHF 20’000
• L’équipe actuelle n’avait pas les compétences pour gérer ce canal

Résultat : Économie de CHF 180’000, pivot stratégique en 3 mois au lieu de 12.

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3.2. Une aide directe à la structuration

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Ce n’est pas “juste du conseil”. Il aide à mettre en place :la gouvernance,les rituels de pilotage,la roadmap,les priorités trimestrielles,les responsabilités.C’est très opérationnel.

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Exemple concret :

Dans une scale-up de 40 personnes, le CEO passait 70% de son temps en réunions désorganisées. En 3 semaines, nous avons :

• Mis en place un rituel hebdomadaire de priorisation (lundi 8h30, 30 min)
• Créé un dashboard de pilotage avec 8 KPIs clés
• Clarifié les responsabilités (matrice RACI)
• Libéré 15h/semaine pour le CEO

Résultat : Le CEO a retrouvé du temps pour la stratégie, et l’équipe savait enfin “qui fait quoi”.

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3.3. Une amélioration immédiate de la qualité des décisions

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Vous ne décidez plus seul. Vous challengez vos pistes. Vous arbitrez plus vite.

Résultat : moins de décisions reportées, plus de décisions assumées.

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3.4. Un soutien sur les moments clés

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Le sparring partner intervient dans les “terrains accidentés” :

• levée de fonds,
• crise de trésorerie,
• croissance rapide,
• restructuration,
• transmission familiale,
• changement de COO ou CFO,
• fusion / séparation d’activités.

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3.5. Un débouché émotionnel et rationnel

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Un CEO ne peut pas tout dire à :

• son équipe (il doit incarner la confiance),
• ses associés (tensions possibles),
• ses investisseurs (ils jugent),
• son board (rôle de contrôle),
• sa famille (charge émotionnelle).

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Un sparring partner est le seul interlocuteur neutre, sans agenda caché. Vous pouvez dire : “Je ne sais pas”, “J’ai peur”, “Je doute”.

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4. Sparring Partner vs Coach vs Consultant vs Recrutement C-level

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Beaucoup de CEOs hésitent : “Ai-je besoin d’un coach, d’un consultant, d’un sparring partner… ou dois-je simplement recruter ?”

Voici les différences :

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Coach exécutif

• Quand : Développement personnel du CEO
• Ce qu’il apporte : Travail sur le leadership, la posture, les croyances
• Limites : Ne touche pas l’opérationnel ni la stratégie. Ne “fait” pas avec vous.

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Consultant stratégique

• Quand : Besoin d’analyse et de recommandations
• Ce qu’il apporte : Diagnostic, rapport, recommandations
• Limites : Livre un rapport, ne fait pas avec vous. Part après la recommandation.

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Recrutement C-level

• Quand : Besoin permanent, long terme
• Ce qu’il apporte : Membre permanent de l’équipe
• Limites : 3-6 mois de recrutement, coût RH fixe (salaire + charges + options), risque de mauvais profil.

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Sparring Partner Exécutif

• Quand : Phase critique, besoin temporaire de leadership et d’exécution
• Ce qu’il apporte : Leadership + structuration + exécution. Fait avec vous.
• Limites : Limité dans le temps (mais c’est voulu). N’est pas membre permanent de l’équipe.

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Le sparring partner est idéal quand :

• Vous avez besoin d’aide maintenant (pas dans 6 mois)
• Vous ne savez pas encore quel profil C-level recruter (COO ? CFO ? autre ?)
• Vous devez traverser une phase critique (levée, crise, transformation)
• Vous voulez quelqu’un qui fait avec vous, pas quelqu’un qui vous dit quoi faire
• Vous voulez tester un mode de collaboration avant de recruter en interne

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5. Les bénéfices concrets (observés en Suisse)

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5.1. Décisions plus rapides et plus nettes

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Le dirigeant sort du doute et de l’indécision. Fini les décisions qui traînent pendant 3 mois.

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Chiffre clé :

En moyenne, le temps de décision est divisé par 2 à 3.

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5.2. Une organisation qui avance pour de vrai

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Les projets sont cadrés, priorisés, suivis. L’équipe sait ce qu’elle doit faire.

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Chiffre clé :

Taux de complétion des projets stratégiques : passe de 30-40% à 70-80%.

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5.3. Une réduction du stress du CEO

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Le simple fait de ne plus porter “tout seul” change radicalement la charge mentale.

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Témoignage anonyme :

“Avant, je me réveillais à 3h du matin en me demandant si j’avais oublié quelque chose. Maintenant, je sais que j’ai quelqu’un avec qui challenger mes décisions. Je dors mieux.”

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5.4. Des relations plus fluides avec le board

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Grâce à une meilleure préparation, une meilleure anticipation, une meilleure transparence.

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Le board dit : “Enfin, on comprend où on va.”

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5.5. Une exécution disciplinée, là où beaucoup d’entreprises échouent

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Vision → Priorités → Actions → Résultats

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Ce chaînon est souvent cassé. Le sparring partner le rétablit.

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6. Comment cela fonctionne avec C-Exec

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Étape 1 : Diagnostic exécutif (30 min + 1 séance approfondie)

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Nous identifions ensemble les enjeux : stratégie, organisation, finance, gouvernance, priorités.

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Questions typiques :

• Quelles sont vos 3 priorités actuelles ?
• Qu’est-ce qui bloque l’exécution ?
• Où en êtes-vous sur la gouvernance, le pilotage, les process ?
• Que dit votre board ?
• Qu’est-ce qui vous empêche de dormir la nuit ?

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Étape 2 : Définition du mandat (1 à 12 mois selon besoins)

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Exemples de mandats :

• Co-pilotage de la stratégie trimestrielle
• Mise en place de rituels de gouvernance
• Accompagnement du CEO dans les décisions difficiles
• Support exécutif sur un projet clé (levée de fonds, M&A, restructuration)
• Pré-transformations avant un recrutement C-level (structuration avant arrivée d’un CFO)

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Étape 3 : Accompagnement régulier (1 à 4 demi-journées / mois)

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Avec un mélange de :

• Sessions de travail (en présentiel ou remote)
• Review de documents (pitch, budget, business plan)
• Préparation de boardPriorisation opérationnelle
• Disponibilité ad-hoc pour questions urgentes

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Étape 4 : Un impact mesurable en 8 à 12 semaines

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Sur :

• la clarté (vous savez où vous allez)
• la priorisation (vous savez ce qui compte vraiment)
• le rythme (les projets avancent)
• les décisions (vous décidez plus vite et mieux)
• la gouvernance (meilleure relation avec le board)l
• ’organisation (responsabilités claires)

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7. Trois exemples réels

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Cas #1 — CEO trop isolé dans une PME industrielle

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Contexte :

• PME familiale suisse, 2e génération.
• Secteur industriel, CHF 12M CA, 35 collaborateurs.
• Le CEO (45 ans) pilotait seul depuis 8 ans.
• Le board (père fondateur + 2 indépendants) se réunissait 4x/an, mais n’apportait pas de support opérationnel.

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Problème :

• Décisions stratégiques retardées de plusieurs mois (exemple : choix d’un nouveau marché repoussé 3 fois)
• Priorités floues : 10 projets en cours, aucun réellement avancé
• Tension croissante avec le board qui demandait “plus de clarté” et “plus de résultats”
• Stress intense du CEO qui portait tout seul : finance, ops, commercial, RH

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Intervention (6 mois, 2 jours/mois) :

• Mise en place d’un rituel de pilotage mensuel (revue stratégique + priorisation)
• Clarification du rôle du CEO vs COO (recruté en interne après 3 mois)
• Cadrage stratégique : passage de 10 projets à 3 priorités claires sur 18 mois
• Préparation et animation de 2 boards (avec documentation structurée et KPIs clairs)
• Accompagnement du CEO sur les décisions difficiles (fermeture d’une ligne de produits non rentable)

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Résultat :

• Décisions accélérées x3 (de 3 mois à 3 semaines en moyenne)
• Relation avec le board transformée : “Enfin on comprend où on va”
• Roadmap claire sur 18 mois, partagée par toute l’équipe
• CEO beaucoup moins stressé : “Je ne porte plus tout seul. J’ai quelqu’un avec qui réfléchir.”
• EBITDA +15% en 12 mois grâce à la focalisation sur 3 priorités

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Cas #2 — Startup en croissance, CEO débordé

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Contexte :

• Startup SaaS B2B, Suisse romande.
• CHF 3M levés en Series A.
• Croissance rapide : de 15 à 50 collaborateurs en 18 mois.
• Le CEO/fondateur (32 ans) était technique à l’origine, avec peu d’expérience en management et structuration.

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Problème :

• Plus de 50 collaborateurs, mais aucune structuration (pas d’organigramme, pas de process, pas de KPIs)
• Le CEO passait 80% de son temps à “éteindre des feux” et en réunions non productives
• Turnover de 25% (les talents partaient par manque de clarté)
• Investisseurs inquiets : “On ne voit pas de progrès sur la structuration”
• Produit qui patinait : le CEO n’avait plus de temps pour la roadmap produit

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Intervention (9 mois, 3 jours/semaine pendant les 3 premiers mois, puis 1 jour/semaine) :

• Support COO externe : mise en place de l’organisation (organigramme, responsabilités RACI)
• Structuration des process clés : recrutement, onboarding, performance review
• Mise en place de KPIs opérationnels et d’un dashboard de pilotage
• Structuration de la gouvernance : comex hebdomadaire, all-hands mensuelRecrutement et onboarding d’un COO permanent (après 6 mois)
• Passation complète au nouveau COO

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Résultat :

• CEO recentré sur produit et vision (libéré de 60% des sujets opérationnels)
• Turnover divisé par 3 (de 25% à 8%)
• Exécution rétablie : taux de complétion des OKRs passé de 30% à 75%Investisseurs rassurés : “Enfin une vraie structure”
• Recrutement réussi d’un COO permanent qui a repris le relai

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Cas #3 — Transmission familiale complexe

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Contexte :

• PME familiale de services, Suisse alémanique.
• CHF 18M CA, 60 collaborateurs, 3e génération.
• Le père (65 ans) voulait passer la main à son fils (38 ans), mais la transition était bloquée depuis 3 ans.

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Problème :

• Tensions père/fils : le père ne lâchait pas, le fils se sentait illégitime
• Absence de gouvernance : pas de board structuré, décisions floues
• Finances opaques : aucune visibilité sur la rentabilité réelle, comptabilité “à l’ancienne”
• Pas de clarification des rôles : “Qui fait quoi ?” restait flou
• Risque de départ du fils ou de conflits majeurs

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Intervention (12 mois, 1 jour/semaine) :

• Rôle de médiateur exécutif neutre entre père et fils
• Structuration financière : mise en place d’un vrai pilotage financier (P&L, tréso, budget)
• Clarification des responsabilités (matrice RACI) : le père garde la stratégie et les clients clés, le fils prend l’opérationnel
• Mise en place d’un vrai board (avec 2 indépendants externes)
• Accompagnement du fils dans sa prise de fonction (coaching opérationnel)
• Formalisation du plan de transmission sur 24 mois

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Résultat :

• Transition apaisée : le père a accepté de lâcher progressivement
• Responsabilités clarifiées : chacun sait ce qu’il fait
• Gouvernance structurée : board trimestriel avec KPIs clairs
• Finances transparentes : visibilité totale sur la rentabilité
• Le fils a gagné en légitimité auprès de l’équipe et des clients
• EBITDA +12% en 18 mois grâce à la meilleure gestion

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8. Questions fréquentes

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"Combien de temps dure un mandat de sparring partner ?”

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Typiquement 3 à 12 mois.

Certains mandats sont très courts (préparation d’une levée sur 3 mois), d’autres plus longs (accompagnement d’une transformation sur 12-18 mois).Cela dépend de :

• La complexité de la situation
• Vos besoins (ponctuel vs structurel)
• L’urgence (crise vs structuration)

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“Combien de temps par semaine ?”

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Entre 4 heures et 2 jours par semaine selon vos besoins.

Les formats les plus courants :

• 1 demi-journée par semaine (4h) : pour du sparring stratégique
• 1 journée tous les 15 jours : pour du pilotage de projets
• 2-3 jours par semaine : pour de la direction intérimaire (COO/CFO externe)

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“Est-ce que cela ne crée pas de confusion dans l’organisation ?”

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Non, si le cadre est clair dès le départ.

Le sparring partner n’est pas un “deuxième CEO”. Il travaille avec vous, pas à votre place.

L’équipe comprend vite qu’il est là pour vous épauler, pas pour vous remplacer. Et souvent, l’équipe est soulagée : “Enfin, le CEO a du soutien.”

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“Quel est le coût ?”

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Entre CHF 5’000 et CHF 15’000 par mois, selon l’intensité et la complexité.

Pour comparaison :

• Recrutement d’un CFO permanent : CHF 150’000-200’000/an + charges + options = CHF 18’000-20’000/mois
• Sparring partner CFO 2j/mois : CHF 5’000-7’000/mois
• Direction intérimaire COO 3j/semaine : CHF 18’000-25’000/mois

→ C’est 3 à 5x moins cher qu’un recrutement C-level, et disponible immédiatement.

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“Comment savoir si j’en ai besoin ?”

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Si vous vous reconnaissez dans au moins 2 des 5 signes de la section 1, c’est probablement le cas.

Autres indicateurs :

• Vous reportez régulièrement des décisions importantes
• Votre board vous demande “plus de clarté”
• Vous vous sentez isolé dans vos décisions
• Vous manquez de temps pour la stratégie
• Vous êtes à un moment charnière (levée, transmission, croissance rapide)

Le diagnostic gratuit de 30 minutes permet de clarifier rapidement si un accompagnement a du sens.

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“Quelle est la différence avec un consultant en stratégie ?”

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Consultant stratégie :

• Analyse et recommande
• Livre un rapport
• Mission ponctuelle (2-3 mois)
• Pas d’implication opérationnelle
• Part après les recommandations

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Sparring Partner Exécutif :

• Analyse ET exécute avec vous
• Fait avec vous
• Accompagnement régulier (3-12 mois)
• Implication opérationnelle forte
• Reste pour l’exécution

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“Comment se passe la fin de mission ?”

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Plusieurs options selon vos besoins :

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Option 1 : Passation interne

→ Formation de votre équipe ou de votre futur C-level permanent

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Option 2 : Recrutement d’un successeur

→ Accompagnement dans le recrutement et l’onboarding de votre prochain CFO/COO/CEO

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Option 3 : Transition vers un Board Advisory

→ Le sparring partner reste au board pour assurer la continuité stratégique (format plus léger)

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Option 4 : Fin de mission propre

→ Documentation complète, reporting final, disponibilité ponctuelle post-mission

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Principe : Mon objectif est de vous rendre autonome, pas de créer une dépendance.

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Conclusion

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Être CEO en Suisse, c’est être seul au centre d’un système complexe.

À certains moments, il est indispensable de s’entourer — pas juste pour “conseiller”, mais pour co-piloter : clarifier, prioriser, structurer, challenger, exécuter.

Si vous vous reconnaissez dans l’une de ces situations :

• vous prenez trop de décisions seul,
• la vision est claire mais l’exécution patine,
• l’organisation devient trop complexe,
• votre board veut plus de clarté,
• vous êtes à un moment charnière…

→ Alors, vous avez besoin de quelqu’un qui se met dans l’arène avec vous. Et c’est exactement la mission de C-Exec.

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Prochaine étape

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